Graduellement les entreprises commencèrent à accepter le principe que leurs employés étaient plus que des “machines intelligentes” et que, puisque chaque individu est unique, il mérite un traitement unique.
Le Coaching fut transféré au monde de l’entreprise comme une métaphore venu du monde du sport, s’intégrant dans la nouvelle mentalité qui considérait maintenant les employés comme des Ressources Humaines. Dans son best-seller Le Manager Minute (1987), Kenneth Blanchard préconisait le coaching comme style désiré de leadership pour obtenir des meilleurs résultats d’un personnel qui aurait déjà atteint un niveau de compétence acceptable. Sa recommandation se basait sur le travail de Paul Hersey, qui avait créé le modèle du Leadership Situationnel sous l’influence de Maslow et de MacGregor.
Pour résumer leur travail, Blanchard (et Hersey) recommandent d’adapter votre style de leadership pour le faire correspondre au niveau de compétence de vos employés. Au début, une personne manque clairement de compétence et peut même ne pas être consciente qu’elle a encore beaucoup à apprendre. Elle est clairement “Inconsciente de son Incompétence” (indiqué par le quadrant inférieur gauche). À ce stade, le gestionnaire doit être directif, pour donner à l’employé la procédure exacte à appliquer pour effectuer un travail donné.
Après un certain temps l’employé développera certaines compétences (quadrant supérieur gauche). À ce stade le manager aura besoin de passer à un style de leadership plus coachant, suivant encore de près les travaux en cours et continuant à prendre les décisions finales, mais laissant plus de latitude à l’employé, sollicitant son avis et le motivant à prendre des décisions rationnelles sur la manière dont les résultats escomptés devraient être atteints. L’objectif de ce stade consiste à sensibiliser l’employé et à lui donner une compréhension de la finalité de son rôle.
Une fois que la personne se révèle compétente, le style de leadership change de nouveau, se faisant de plus en plus facilitant. L’employé acquiert graduellement une plus grande autonomie, surtout pour décider comment faire quelque chose, et même quoi faire.
Finalement, lorsque l’employé s’avère capable de bien gérer cette nouvelle liberté, vous lui déléguez la responsabilité de la tâche à accomplir et ne faites que vérifier que le résultat est bien atteint.
Graduellement, l’utilisation du mot ‘Coaching’ se libéra du cadre étroit proposé par Blanchard et Hersey, pour devenir un terme vague recouvrant toutes sortes d’approches différentes. De nos jours, quel que soit le niveau de compétence de ses employés, tout manager se doit d’être coach, et la fonction de coaching se décline dans une multiplicité de contextes différents. Les publications reflètent cette tendance. Depuis les années ’90, au cours de laquelle le coaching se généralisa, on assiste à une véritable explosion du nombre des livres de coaching, s’élevant à plus de 200 livres par an dans le monde anglo-saxon. 40% d’entre eux ont trait au monde de l’entreprise et couvrent, entre autres, le coaching d’affaires, de dirigeants, d’équipe, de carrière, de vie, de santé, etc. Quel que soit le contexte, il existera surement quelque part au moins un titre sur le sujet.
Denis Bridoux
